國家電投已走在電力企業結構調整和體制改革的前列，將加快改制上市和混改步伐，發力改革。下面跟小編一起來了解一下國家電投已走在電力企業結構調整和體制改革的前列具體情況，希望對大家有幫助。
　　國家電投已走在電力企業結構調整和體制改革的前列
　　經過兩年多的沉淀，國家電力投資集團公司(國家電投)，已經走在了電力企業結構調整和體制改革的前列。
　　10月8日，記者從國家電投獲悉，下一步，國家電投將加快改制上市和混改步伐，尤其是加大市場化經營機制改革力度。
　　數據統計顯示，重組后的國家電投，2016年度實現凈利潤居五大發電首位，2017年上半年實現利潤、凈利潤雙雙居五大發電集團首位。在五大發電集團中率先完成國際信用評級，三大國際信用評級機構均授予A類評級。
　　現在的國家電投，既是我國五大發電集團之一，又是我國三大核電開發投資運營商之一。在這背后，國家電投是如何謀劃推進改革重組，對中央企業兼并重組改革試點進行探索，并初步形成差異化發展模式?
　　權力清單
　　記者獲悉，為了優化集團管控體系和治理結構，國家電投首先從指定“權力清單”入手探索，理清總部和二級單位權責界面。
　　一名國家電投人士認為，針對傳統發電企業偏生產運營管控，管得過多過細，難以適應電力市場化改革的情況，以制定總部權力清單為主線，推進新集團管控體系建設。
　　數據統計顯示，2015年底，出臺權力清單A版，將總部權力由272項精簡到117項，下放比例達57%，其中生產運營權限基本下放。2017年3月，將權力清單A版升級為B版，突出分類授權和“放管結合”要求，根據市場化程度和企業發展階段，分產業子集團、二級上市公司、省子公司、省分公司等類別進行量身授權，并將國家禁、限、控業務及風險大的業務審批權上收到總部。在權力清單牽引和規范下，集團總部實現了從運營管控向戰略管控轉型;二級單位明確了經營主體和利潤中心的定位，強化了經營發展責任;三級單位明確了生產主體和成本中心的定位，強化了質量保證、成本控制和安全生產責任。
　　除了“權力清單”的推進，國家電投的總部機構改革又是如何探路?
　　上述國家電投人士介紹道，重組后，“我們以原中電投總部為基礎、吸收國家核電部分職能組建新集團總部，總部部門由重組前合計的36個減為17個，人員由合計400多人減少為260余人”。
　　按照國家電投的內部規劃，原國家核電總部轉為新集團核電子集團管理本部，人員保留職級待遇不變。這種做法有效解決了企業合并帶來的雙總部整合難題。同時，推進總部大部制改革，撤銷整合煤、鋁、新興產業等業務部門，建立大的產業協同部門。同時，新設了分析評價部，加強對集團戰略實施和日常經營的診斷預警糾偏。
　　具體到董事會落實層面，在探索重組的過程中，國家電投從完善集團總部和二級單位治理結構入手。重組以來，國家電投以中央企業規范董事會建設試點為契機，建立健全了黨組會、董事會、經理層工作規則及4個專門委員會。
　　其中，經國資委同意，特設了董事會執行委員會，在董事會授權范圍內決策。同時，做實二級單位董監事會。重組前，二級單位董監事以兼職為主，難以承接總部下放的權力。重組后，向出資企業逐步派出專職董監事，失職瀆職要追究責任。
　　資產證券化布局
　　按照區域化、專業化、國際化和資本化的方向，國家電投的整體資產結構正在逐日清晰。
　　記者獲悉，在資產證券化布局方面，國家電投的最新思路包括，一手推進國家核電等專業化板塊整體上市，另一手推進省公司資產注入現有上市公司。同時鼓勵省公司將新開發項目交由上市公司投資，利用上市公司優勢解決融資問題，并“一步到位”實現資產上市。
　　按照集團內部規劃，到2020年將集團資產證券化率提高到75%以上，最終形成“集團公司作為國有資本投資公司——管理若干區域性或專業化上市公司——管理生產運營企業”的三級國有資本運作架構。
　　除了資產證券化布局，區域化、專業化、國際化布局層面，國家電投也有了較為成熟的考慮。
　　以區域化布局為例，針對電力發配售計劃下放到省管為主、電力市場化交易以省區為主的改革趨勢，國家電投對核電以外的發電業務實施“省為實體”布局。在空白省份新設11家省公司，實現省區全覆蓋，確保了在電力市場競爭的主動權。同時，以“省為實體”為依托，將集團各單位在當地的存量資產，通過委托管理或產權交易方式，交由本地省公司統一管理，逐步解決了集團內各單位在同一區域自相競爭、重復投資的局面。目前，正在實施京津冀、長三角、泛珠三角、大東北等大區域協同發展布局。
　　在專業化布局方面，國家電投對兩家企業的核電、科研、電力工程服務、環保、鋁業、金融、信息等業務和資產進行重組整合，組建專業化子集團或子公司。這些專業化板塊，是國家電投科技創新能力和產業協同能力的集中體現，支撐國家電投從以發電為主的傳統電力企業向“清潔能源供應商+先進技術服務商”轉型。
　　而在國際化布局方面。國家電投的思路是，首先整合兩家企業海外業務資源，成立了專門負責國際業務開發的海外公司。同時，依托收購的澳大利亞太平洋(4.210, 0.04, 0.96%)水電公司、馬耳他能源公司等戰略性資產，初步形成一批具有輻射效應的海外發展基地和海外經營管理平臺，加快海外開發從“游擊戰”向“陣地戰”轉變。目前，集團在境外擁有投運和在建電力裝機1350萬千瓦(含密松項目)，對外承包工程及服務項目裝機1350萬千瓦，南非、土耳其核電項目也已達成政府間和企業間合作協議。
　　改制上市聞聲
　　下一步，國家電投將要在哪些改革領域發力?
　　記者從國家電投獲悉，未來國家電投將加快改制上市和混改步伐，尤其是加大市場化經營機制改革力度，激發創新驅動和轉型發展活力，提高國有資本保值增值能力，不斷實現做強做優做大。
　　而且，重組后的國家電投還組建了中央研究院，試圖打造央企創新高地。從操作路徑上看，國家電投首先整合了兩家企業科研資源，組建中央研究院。中央研究院作為集團科研基礎平臺，與各業務板塊的技術開發機構之間，形成基礎、前沿研究與應用研究相結合的創新體系。重組后，集團共擁有國家級研發機構9家，省部級科研機構18家，博士后科研工作站7個，共擁有科技人員16000多人、學科帶頭人200多人、“千人計劃”專家7人。
　　至于核電重大專項，重組后的國家電投保留了原國家核電的平臺，將中電投核電資產注入國電核電，建立集技術開發、工程管理、投資運營和壽期服務于一體的核電專業子集團，資產從重組前的400億上升到目前1400億元。
　　據悉，重組前，國家核電有先進技術，中電投集團有資金和項目，但是兩家企業都有短板。兩家企業重組實際上是國家用最快捷、最經濟的方式，打通了三代核電自主化技術路線產業鏈，實現了技術與資本、市場的直接對接，提升了技術可持續創新和產業化應用的能力，避免了企業之間重復投入;同時優化了核電產業格局，促成了各有側重、優勢互補、適度競爭的產業結構。重組以來，三代核電自主化取得重大進展，AP1000依托項目兩個1號機組正在進行裝料前準備，重大專項CAP1400自主三代核電技術成功完成開發并具備示范工程開工條件。
　　值得注意的是，重型燃機重大專項目前由國家電投負責，原國家核電具有重大專項實施經驗和燃機技術積累，原中電投集團是我國燃氣發電資產最大、運營經驗最豐富的企業。
　　目前，重組后的國家電投已按國務院“小核心、專業化、大協作、開放式、輕資產”要求，整合內外資源，牽頭成立國家電投、三大動力、清華大學等共同持股的“中國聯合重燃公司”，構建了產學研技術創新體系，重大專項發展前景可期。

文章來源：中國企業新聞網